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快手電商直播2.0:用有趣的內容打造真實的人設

2021-04-16    瀏覽量:

  在《零邊際成本社會》一書中,作者描述了社會資本和金融資本在數字經濟中同樣重要,使用權勝過所有權,可持續取代消費主義,合作壓倒競爭,交換價值被共享價值取代……我們進入了超越市場的新經濟領域。

  說到這里,你可能會跳出一個詞:分享經濟。

  就拿最典型的打車APP來說,Uber最開始做什么,就是把閑置的車位開到路上。

  但是這一模式越往后走,就越會陷入存量競爭,即共享的概念被淡化,相反,共享旅行就成了租賃的邏輯,許多司機把它當作職業,重新回歸中心化的平臺屬性,平臺在其中扮演二房東的角色。

  共享價值的需求是:平臺不再是核心,而是用戶。

  供應鏈領域有一個經典的總結:未來企業之間的競爭是一個供應鏈和另一個供應鏈之間的競爭。

  但是從整個鏈條來看,沒有哪個企業的供應鏈是一個直的供應鏈,也并非所有的環節都能做到獨占,很多環節還是競爭者互占,最終演變成公域資源的競價:

  產品時代:最具代表性的是央視標王。權威媒體形成信任背書,輔以強大的配送效率,促進區域品牌跨區域發展;

  超市時代:最早的用戶流量集中在百貨商店、專賣店、夫妻便利店等。中期用戶流量集中在超市,后期集中在購物中心。他們是用戶流量入口,也打出了渠道為王的口號;

  平臺時代:平臺電子商務已經成為在線入口,但本質上是用戶流量的業務。它需要賺取流量的錢——流量為王,控制用戶流量的主權。盈利的本質是收取流量費。

  這三個時代都以商品為焦點,面向用戶的明確需求,是庫存的爭奪,信賴度基于平臺——廣告形成品牌(心理中心化)/渠道影響購買決策(在線中心化)/中心化流量購買(用戶流量中心化)。

  實質上,不管是心理上還是渠道上的中心化,實質上都是銷售流量,都要通過中心化,并通過競標機制分配用戶流量,以強大的運作推動流量漏斗。

  上述模式有一個底層邏輯:人有明確的貨需求,然后到相應的場購買,這就是線性消費決策。

  然而,在消費行為碎片化和場景化的情況下,更多的增量空間出現在半確定性的隨機場景中。它是非線性的。這是一個巨大的增量市場,但它通常不遵循線性路徑,不能用平臺集中的邏輯來解決,而是在內容場景中實現。

  因此,高勢能內容場景是消費增長浪潮的核心。

  短片、現場直播的內容場景,把人、事、物帶到我們面前,文字有表情、聲音和動作,視覺、聽覺的提高,加強了感情和共鳴的傳達,其消費體驗是物質的豐富感、心靈的滿足感。

  就像快手電商負責人笑古在2021快手電商引力大會上分享的:

 ?、诳焓种辈ズ投桃曨l用戶已達8.8億,直播電商GMV占2020年社會零售的10%,約1萬億;

  2021年,預計將達到2萬億元;2025年,預計滲透率將達到24%,規模約為6萬億元;

 ?、墼谥辈ズ投桃曨l的內容場景中,消費超過500元的比例超過50%。

  從人群規模、整體電子商務滲透率到消費意愿,直播電子商務正在支撐強大的增量市場。

  與此同時,在經歷了以低價格和商品驅動的貨架邏輯的直播電商1.0時代之后,我看到快手以短視頻+算法+經濟為基礎,以信任+有趣內容為基礎,構建了人與主播的粘性關系,以高質量的私域流量帶來了長期的價值和互利。

  平臺在其中的作用更像是做好信任基礎設施,做好公共領域和良性規則,主播不斷創造真實的人和內容,將開放的公共領域流量沉淀為私有領域資產,建立長期思維。

  快手電商直播的存在感,不在于控制與分配,更不在于流量采購入口,而在于維護信任鏈,每一個環節的信任串聯起來,其他所有的商業和技術活動都以此為基礎。

  會議上,快手還表示將對欺詐、刷單、喊罵等行為給予更嚴厲的處罰。

  舉例來說,在快手平臺上,一位主播以徒步西藏為由開始現場分享,但是在被曝光是由汽車牽引后,平臺迅速給予了封號的最高處罰,這就是平臺對信任資產的維護,也是對擁有真實人物和內容的主播最大的公平。

  為何快手?

  對于快手電商直播2.0,很多人會把它當成快手創收的三駕馬車,專注于2020年快手電商實現的3812億GMV,以及539.5%的年同比增長率。

  但是我想要區分一個概念:GMV是結果還是目的?

  假如只看增長數據,你就會陷入兩者的混淆之中,但是在會議現場,快手反復強調:GMV的增長只是結果,其背后的目標是快手能夠真正滿足用戶的需求,

  關于GMV算法,快手電商直播2.0創造了新的共識:

  GMV=uvx內容消費時間x單位市場訂單轉化率x客戶單價×回購頻率。

  內容消費市場代表內容質量,轉化率和回購頻率是持續信任。內容和信任已經成為貫穿其中的主線,而不是平臺和流量購買。

  理解了這個邏輯,我再分析一個核心問題:為什么是快手?

  就像巴菲特的雪球理論一樣:生活就像滾雪球一樣,最后發現了一個漫長而潮濕的斜坡。

  在本文的語境中,長對應對應,濕與粘性相對應。

  就規模而言,快手的平均日活躍用戶數為2.646億,平均月活躍用戶數為7.77億,每個日活躍用戶的平均使用時間為87.3分鐘,已經建立了入口級場景。

  在粘性方面,快手平臺實現了90億對的關注,快手電商平均回購率超過65%,2300多名內容創作者實現了創收。

  規模很好理解,但粘性需要具體的案例支持。

  舉例來說,被稱為滋補一哥的參爺,在過去的半年里爆發生長。

  到2020年9月13日為止,他第一次在快手上直播帶貨,已經積累了300多萬粉絲,每月銷售額最高可達2200萬。

  復盤參爺的快速成長,主要有兩個要素

  1.類別選擇側重于非標準產品的滋補品類;

  參爺選擇的滋補品類,是天然的非標品,正如程一笑所強調的,非標品在快手電商直播平臺上更具優勢,這使得主播與用戶之間的信任發揮了最大的作用。

  如何進一步定義非標準產品?我認為這是一個決策效率低、店鋪忠誠度高、價格敏感度低的類別。

  比如書就是標品,消費決策很清楚,基本搜索一下就下訂單;而補品滿足的個性化需求,其決策效率較低,需要反復查看補品功效說明和對比多家才能下訂單,有效果后又會提高對店鋪/主播的忠誠度,價格敏感度也較低。

  但是值得注意的是,非標不等于白牌。這是一個具有強個性化屬性的品類,它不僅包括品牌服飾,國產化妝品等,還包括一些小眾、小規模的產品,如翡翠玉石。

  非標準產品需要基于主播的信任來促進購買行為,從而使信任資產迅速實現。

  重復一遍:非標準不等于白牌,更像我說的是一個類別。

  2.用有趣的內容打造真實的人,形成信任圈;

  參爺在人設構建上強調的是真誠與真誠。

  除棚內直播外,參爺還實地到臨朐賣柿餅,蓬萊撈海參,最遠是到長白山挖人參,向粉絲展示最真實的產品場景。

  就價格定位而言,參爺一直在做質優價廉的產品,有別于多渠道加價推高產品定倍率,參爺深入產品來源,希望粉絲們能以合適的價格,買到好的產品。

  這一極具粘性的人物設定,也讓參爺和形成了家庭關系,不斷有歌迷送來手繪、枕頭、小吃等禮物。

  就像參爺感慨的那樣,我從未想過,一個賣貨的,可以得到那么多人的喜愛。

  所有這些都將回歸到快手平臺的價值觀,正如快手聯合創始人宿華所說,快手非常關心所有人的感受,包括大多數被忽略的人。


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