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用戶年流失5%,終端門店怎么數字化自救?

2021-04-22    瀏覽量:

  傳統商店的最大危機就是顧客的流失。年顧客流失率約為5%。

  傳統零售客戶流失是渠道多樣化的必然結果。每增加一個線上業務,就會帶來一輪的門店客戶流失。

  這種趨勢是商店無法阻止的。到目前為止,至少還沒有看到止滑的日子。

  數字的自我保護,是建立在顧客持續流失的前提下。

  零售只有創新,我曾經說過,沒有革命。新型的零售業態出現,傳統的零售業態仍然存在。傳統零售業態中的“雜貨店”還活著嗎?

  正如哈佛商學院零售專家M.Mackel教授所提出的“零售輪轉論”所指出的,新零售業態將從“三低”走向“三高”(如電商已被證明的那樣),傳統零售業態將自我進化,最終形成新的業態平衡。

  但在傳統零售業態的演變過程中,必然會有一部分門店消失。只有最好的進化能生存。

  目前中國零售業態的格局形成于中國零售高速增長時期,電商的沖擊,掩蓋了中國零售進入低速增長的大環境。所以,以上兩個變量對零售的影響是必須同時考慮的。

  第一,零售業應對低速增長的策略;第二,在線沖擊的應對策略。不能混淆這兩類問題。

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  第一,探討了應對零售低速增長的策略。這種情況在西方發達國家早已存在,并不新鮮。

  對策是要進行結構調整。

  如果不增加數量,就必須進行結構調整。量的增加,水的漫灌,一般都不關心結構,規模比結構更重要。在這一過程中,中國的KA正在不斷成長。

  是先強大還是先強大?量的增長時代,大就是強;結構的時代,有結構的規模就是強。只有少數人具有小規模的強大。

  根據目前KA重組的情況,大致可分為以下幾個步驟:

  一、增加新鮮食品的比例。這樣才能應付用戶減少。以大潤發為例,到2020年,其線上收入已超過200億元,占24%。在這些產品中,新鮮食品占很大比例。由于鮮食的高粘度,成為防止顧客流失,甚至增加高端顧客的重要手段。

  二、增加新的消費商品。年輕人流失,KA成了老年人的購物場所。所以,新的消費群體應該“召回”年輕消費者。

  三、產品改進。越高級的客戶,越關心現場體驗。零售進入低速增長的過程,當然也是產品結構升級的過程。

  4.重點放在電子產品不可替代的類別。比如冰凍,熟食加工,長期還需要線下服務,讓客人在網上有不同的購物體驗。

  五、自行采購的商品比例。這一主題要單獨提出來。

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  自采率的高低,才是零售行業長期生存能否滋潤的關鍵。

  河南許昌胖東來零售行業是個奇葩??礋狒[看不見“不可模仿”的文化和不正常的服務,看門道看不見可借鑒的“高自采率”。

  胖東來的邏輯閉環是:高自采率→高毛利→高薪酬→企業文化→顧客粘性→收入高。

  高姿態和高報酬,這是胖東公司運營系統的兩大要點。不能實現高自采率,就不能實現高毛利;不能實現高毛利,就不能為員工支付高額薪酬;不能實現胖東來文化,就不能實現胖東來邏輯體系的自我完善。

  在西方發達國家的零售企業中,自有品牌所占比例很高,有些甚至完全是自有品牌。數十年來,中國的出口高速增長,并不是因為品牌企業的出口占主導地位,而是因為小企業尤其是西方零售企業的品牌優勢。因此,中國的出口與全球零售自主品牌的增長同步。

  不管是自主品牌還是自產,核心都是“溢價”,即誰的溢價。只要是知名品牌,就有溢價了。如果是自采,就需要零售溢價。

  新零售的邏輯是,新零售必然伴隨著新制造。新產美其名C2M,實質上是零售企業繞開傳統渠道與品牌商的供應鏈,自立品牌,走向源頭自采。

  假如新零售可以較早地解決新制造的問題,那么像大潤發這樣的新零售龍頭就不會有太多問題了。

  但自我收購(新制造、自我品牌)正是中國傳統零售業最大的弱點。過去KA主要是以后臺毛利為主,對后臺供應鏈的研究明顯不足,短期內難以完善自身。

  自采品又涉及到零售的運作系統問題,例如,品牌商派駐導購人員,品牌品集中展示,這些都會影響到自采品的銷售。

  今后,大店也將有自己的自采體系。但是,我也接觸到了一些致力于建立M2b供應鏈系統的新平臺,這是一個很困難的事情。機會來了。

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  再說商店如何數字化他救了我?

  救人有別于自救,救人是靠別人的救命。而他所拯救的平臺,往往是打著"救星"旗號的。

  如今許多商店也在數字化,但不是自我拯救,而是拯救自己。例如社區團購,以及一些所謂的SB2C賦能平臺。

  數字他救了什么?正是依靠他人的數字平臺,以賦能的名義,最終將自己的“私有流量”貢獻給平臺,最終成為自己的“掘墓人”,加速了用戶的流失。

  例如,我很早就預言,社區團購最終是“去團長化”,或者是強迫“團長”自己不做(比如扣點太低,不劃算)。然而,領導們的“私域”已經變成了平臺的“公域”,平臺只需找到發貨點即可。

  如何避免私域轉公域?有兩種途徑:

  一、只要是交易平臺,平臺粉絲一旦夠多,終究是要搶生意的。吸粉前(推臺)靠門店,吸粉后(形成平臺)靠平臺。一些平臺不做交易,比如騰訊,只能通過賦能來體現其價值。有的平臺本身就是交易的,多一個鏈接少一個利潤。因此,交易平臺最終將和商店發生沖突。

  只要商店成為平臺推崇的對象,最終結局必然是平臺養大,顧客流失。

  2.數字化平臺有可能實現F2C(去中間化)。傳統的品牌商和大商家,他們的訂單平臺必須依賴于數以百萬計的店鋪,盡管與店鋪之間存在著利益沖突,但更多的是共生關系。

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  最后談的是商店數字化自救。

  許多人把數字化簡單地稱為“店+群”,并不了解數字化對零售的核心價值。

  在傳統零售業中,存在著無法破解的“等級租金”概念。店內利潤高,除選品和營業外,硬件條件有二:店內位置和面積。

  店內定位好,客流大,銷售好。但相應地,商店租金也高了。高額租金抵消了高額收入。

  店內面積大、SKU多、商圈大、收入高。但面積較大,租金相應較高。

  店面租金為等級差租金。地理位置好,租金高;面積大,租金高。房租是分等級的。那是級差租金。

  在級差地租面前,傳統的零售業是永遠無法解決的。

  數字化是有解的!

  數字破譯主要表現在兩個方面:一是門店面積和SKU的矛盾,二是商圈和地段的矛盾。

  上面的破解方法可以概括為:雙人情,雙店。

  兩家客情解決場地問題,兩家店解決SKU問題。

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  商店面積有限,只有一些名牌可以上架。長尾獸只出現在大平臺上。

  如果是頭部品牌,在品牌商的溢價率,門店的毛利很低。

  品牌知名度越高,門店利潤就越低,而且仍然沒有銷售的余地,沒有選擇的余地。

  增加SKU只需增加店內面積。擴大店面面積,又會增加成本。

  它是矛盾的。不可解!

  數字技術為我們提供了一套解決方案:在線下建立客戶關系,在云店中增加SKU。

  兩店戰略,即門店+云店。

  商店貨架有限,只能上名牌。云店無限量貨架,SKU可以無限延伸。

  店內貨架高頻,低毛利;云店貨架低頻,高毛利。

  通過“雙店”模式解決了傳統商業中的難題。

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  店內客流,最初靠地段客流(被動客流),后期靠客情關系及經營能力。

  零售店是標準的坐店,坐在門上等顧客。即便是客情,也只有顧客上門的過程。

  大型商店的客情取決于經營能力,老板、店長、店員難以與顧客建立良好的關系。小型商店的客情主要取決于老板和店員之間的客情關系。

  與店內打交道是我們的常事,進店的瞬間基本上就知道老板和店員的客情關系。

  但即使特別擅長客情,也只能用“鄧巴數”來判斷客情。擁有穩定社會關系的人最多可達148人。

  雖然鏈路可以擴大客流,但是單純的線下交易還是有困難的,所以通過云商店實現首次交易非常重要。


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標簽: 數字化轉型   新零售   供應鏈  

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